I mange år har det været den gængse opfattelse i folkekirken, at ledelse var et nødvendigt onde, som det gjaldt om at undgå. Det skyldes, at man har ligestillet ledelse med styring – og hvem gider at blive styret? Men ledelse er i langt højere grad at sætte retning, sætte rammer og sætte ind, når der er brug for det. Behovet for ledelse bekræftes af undersøgelser, der viser, at forekomsten af mobning og chikane er væsentligt højere på folkekirkens arbejdspladser end på det danske arbejdsmarked som sådan.

Det er afgørende, at folkekirken er et godt sted at arbejde. Både for den menneskelige trivsel, for vores opgave som kirke og for vores mulighed for at rekruttere til folkekirken. Det kræver, at vi opbygger en god arbejdspladskultur. Den er også nødvendig, fordi mange ting i folkekirken har ændret sig:

· Flere og nye opgaver. Det kalder på nye samarbejdsformer

· Flere initiativer i dag, der går på tværs af sognegrænserne og de ansattes ansættelsesområder. Det kalder på nye rammer

· Nye generationer af præster og kirkefunktionærer, der har en forventning om kollegialitet og faglig sparring på arbejdspladsen

· Den enkelte medarbejder vil have indflydelse og bidrage med det, de særligt kan for at blive en del af den fælles indsats.

Der er altså masser af grunde til, at ledelse i dag er nødvendig og omgærdes af en positiv forventning. Man har set alt for mange eksempler på, at sager får lov at udvikle sig uden at nogen griber ind og at små problemer, der kunne være løst, vokser sig store og bliver kompliceret af, at flere og flere bliver parter i en konflikt.

Det har en høj pris både menneskeligt og kirkeligt, når konflikter på den måde skaber barrierer for kirkens liv og vækst og slider mennesker op. I et stift som Helsingør er antallet af lange sygemeldinger (over 30 dage) blandt præster steget fra 11 i 2018 til 20 i 2019. Der kan være mange grunde til en lang sygemelding, men en god del af de lange sygemeldinger har uden tvivl rod i stress og mistrivsel. Stress er et godt eksempel på et område, hvor der kan gøres noget. Stress er en diagnose, der ofte bruges upræcist og lidt i flæng. En handleplan for stress skal bl.a. indeholde en mere præcis forståelse af stress, så vi kan sætte rigtigt ind. En sygemelding kan ikke i sig selv kurere stress; der skal tages fat i de forhold, der ligger til grund. I mange tilfælde vil det vise sig, at stressen ikke er udløst af for meget arbejde, men kan være udløst af et misforhold mellem belastninger og ressourcer, mellem indsats og anerkendelse/indflydelse i ens arbejde.

God ledelse er kendetegnet ved at kunne skabe rammer, der skaber klarhed om opgaven, arbejdsfordelingen, ansvaret osv. Og netop når vi taler om stress, som hver dag er anledning til sygemelding af ca. 35.000 danskere, viser nyere forskning, at klar ledelse kan være med til at forebygge stress.

God ledelse er en afgørende faktor i arbejdet med at sikre et godt arbejdsmiljø og trivsel hos folkekirkens mange ansatte og frivillige. Det er det, man kunne kalde en forebyggende indsats. En kulturopbygning, der ruster os til at kunne håndtere de problemer, der uvægerligt opstår. Men der er selvfølgelig også situationer, hvor en arbejdsmiljøindsats får mere akut karakter i form af krisehåndtering, konfliktløsning og i sidste ende anvendelse af sanktioner og påbud. Ledelse er således både kultur og magt.

Til det kulturopbyggende hører, at godt arbejdsmiljø bliver prioriteret som en klar målsætning på alle niveauer i folkekirken. Et godt sted at begynde kunne være det lokale stiftsråd, der nu har været en del af den formelle struktur i folkekirkens stifter i 10 år. Her vil det være naturligt at drøfte målsætninger for arbejdsmiljø, kollegialitet og trivsel i stiftet som helhed. En anden central aktør er arbejdsmiljøorganisationen, som allerede findes i hvert stift og er tæt på de lokale forhold. Arbejdet her skal udvikles, så der bliver større grad af konsekvens i behandlingen af arbejdsmiljømæssige problemer. Endelig spiller provsterne en central rolle i den lokale ledelse. Med provsterne skal der udarbejdes klare, ensartede retningslinjer for håndtering af konflikter, sygemeldinger og stress. Der skal være en årlig statussamtale om arbejdsmiljøet mellem provst, arbejdsmiljørepræsentant og tillidsrepræsentant, og provsten skal mindst en gang om året sætte arbejdsmiljøspørgsmål til drøftelse på et provstikonvent. Hvis provsten selv er en del af en konkret konflikt, skal der udpeges en anden provst til at tage sig af sagen.

En af de ting, der komplicerer forholdene på de folkekirkelige arbejdspladser, er, at der er to arbejdsgivere – og i nogle tilfælde opleves de som langt væk. Biskop og provst er ledere for præsterne, mens menighedsrådet har arbejdsgiveransvar for de øvrige ansatte. Senere i år tiltræder de nye menighedsråd og en af de tunge poster i rådet er hvervet som kontaktperson. Det er både i omfang og indhold en stor og krævende opgave, og måske er personaleledelse ikke ens spidskompetence. Det kan føre til et ledelsesvakuum, der kan være vækstmedie for et dårligt arbejdsmiljø.

Men uklarhed om ansvar og opgaver, mistrivsel og egentlig konflikt kan sjældent isoleres til den ene af disse strenge. Der er tale om én arbejdsplads. Den dobbelte ledelsesstreng skal derfor ikke fungere som figenblad for ikke at gøre noget ved problemerne og vi ved af erfaring, hvor nogle af de typiske kilder til konflikt ligger. Derfor vil jeg oprette et samarbejdsforum på stiftsplan med repræsentanter for den dobbelte ledelsesstruktur, hvor man kan aftale retningslinjer for sager, der ligger i felten mellem de to arbejdsgivere – og hvor erfaringen viser, at sager ofte falder mellem to stole eller bliver konfliktens æble. Det gælder forhold omkring embedsboligen, herunder ikke mindst håndteringen af de ofte ulykkelige sager om skimmelsvamp, indretning af tjenestekontor til præsten (i boligen eller sognegården), den delte ledelse i dagligdagen mellem præst (-er) og menighedsråd (kontaktperson), modtagelsestrategi for nyansatte osv.

Men ledelse er som sagt også at sætte ind. Trods alle gode intentioner kan problemer vokse sig store og sætte alle under pres. Ansvarlig ledelse er se til, at problemer ikke får lov at æde folk op. Ofte er konfliktens parter ikke i stand til at se klart og kan ikke længere skille sag og person fra hinanden. Her er det ledelsens ansvar at træde til.

· Tage henvendelser alvorligt og svare på dem!

· Bekæmpe ledelsesvakuum

· Udarbejde en plan for konfliktløsning, der involverer begge arbejdsgivere

· Iværksætte samtaler mellem de involverede og den lokale provst

· Iværksætte konfliktløsning (det kan være Folkekirkens Arbejdsmiljø Rådgivning, stiftets eget rejsehold, tjenstlige sanktioner)

· Indkalde til egentlige tjenstlige samtaler (altid hos biskop)

· Se på stillingsnormeringen

· Følge op på de initiativer, der iværksættes

Arbejdspladskultur er som navnet siger et spørgsmål om kultur og kultur udvikles over tid. Men det forudsætter en ledelse, der prioriterer, at det sker, og vil skabe vækstbetingelser for det. Og det kræver en ledelse, der vil være ved sin myndighed, når det er det, der brug for. Det er til gengæld afgørende, hvis folkekirken skal være et godt sted at arbejde og dermed skal opfylde sin mission: at bringe evangeliet ud til mennesker.